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什麼是企業管理諮詢

日期:2013-6-7 點擊:4857

企業管理諮詢是針對某一具體而進行的服務活動,一般一次管理諮詢都會以一個"項目"的形式確定下來。項目的主要職能塊就是管理諮詢服務的主要內容。企業管理諮詢的主要內容其實就是針對企業不同的職能塊的問題,根據企業的實際情況,通過科學嚴謹的分析,分別給予係統的解答。
根據企業出現問題的不同,我們一般把管理諮詢按內容分為以下幾類:
一、戰略諮詢:
     戰略是企業的根本。在今天的商業社會中,企業為了適應外部環境的變化,必須及時準確的掌握市場動態,迅速采取與之相適應的有效措施。企業做出這種選擇就是戰略決策。現代企業管理的重心已轉向經營,經營的重心轉向為戰略決策。西方企業家稱當今時代為"戰略製勝"的時代。因此,企業戰略諮詢在現代管理諮詢中具有頭等重要的地位。企業戰略所需要回答的問題往往是包括:我們將如何進行市場競爭,保持優勢?我們將如何找出新的利潤增長點?我們將如何不斷地為客戶增加價值? 戰略諮詢是一項政策性很強的服務活動。而且,它是預測企業環境的未來變化,指明企業經營活動的方向。因此,戰略的諮詢項目是探索性的,提出的方案是有風險的。
      經營戰略不是一味地模仿別人,要成功必須有獨創性。諮詢顧問提出的方案,必須剖析影響企業發展的關鍵問題,分析其實質,真正提出即有遠見性,又有 實際意義的新理念。
      隻是寫在紙上的戰略是沒有什麼用的。製定戰略時要充分考慮客戶的戰略實施能力,使得戰略能夠付諸實施,這是很必要的。沒有一個戰略是永久有效的,市場環境急速變化的步調意味著戰略的形成和檢驗必須是不斷前進的過程。因此,諮詢師不僅要保證諮詢方案在一定程度上的順利實施,還要幫助培養客戶對新機會和壓力的戰略適應能力。
二、財務諮詢:
      公司財務諮詢,是指相關財務管理專家,深入企業現場進行調查研究,從綜合反映公司財務管理的經濟指標分析著手,尋找薄弱環節,深入分析影響這些指標的財務因素和管理因素,並找出關鍵的影響因素。然後,根據公司戰略對財務管理的要求和公司的實際情況,提出具體改進措施並指導其實施的一係列活動。
財務諮詢注重收集資料,通過財務諮詢可以對企業的生產經營成果和財務狀況進行客觀正確的評價,以了解本企業在同行業市場競爭中的地位。財務諮詢的結果將為企業經營管理其他方麵的諮詢提供正確的方向和目標。不可忽視的是,通過財務諮詢,可以為企業從不同角度引進財務管理的新觀點,技術方法,從而不斷提高企業的理財能力和財務管理的水平。
三、市場營銷諮詢:
      市場營銷諮詢是諮詢顧問運用市場營銷的理論與方法,深入調查和分析企業的市場營銷環境與市場營銷活動的現狀,從而發現企業麵臨的風險、威脅、衰退危機和企業發展的市場機會,幫助企業解決現存問題,改善和創新企業的市場營銷活動,使企業能夠更好的躲避風險,迎接挑戰,戰勝衰退危機,抓住並創造市場機會,促進企業獲得快速、持續繁榮發展而進行的諮詢。
      不同行業的產品價值、用途、使用方法以及各種產品生命周期及其所處階段不同,消費者購買不同產品的動機和習慣不一。因此不同行業裏,企業的市場營銷會有較大差異。企業要生存,要在市場上有一席之地,就離不開與競爭對手的較量。因此市場營銷諮詢應該在為企業製定能夠戰勝現實競爭對手及潛在競爭對手,能夠立於不敗之地的競爭戰略及策略上下工夫。
四、人力資源諮詢:
      在市場經濟條件下,人力資源是最寶貴的戰略資源,是企業在競爭中生存與發展的最重要的物質基礎,它既是製定企業戰略的重要依據,又是實施企業戰略的支撐點。
      人力資源諮詢是運用人力資源開發與管理的理論和方法,對企業人力資源開發與管理進行分析,找出薄弱環節,並加以改善,以促進企業正確、有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源,為企業創造永續的競爭力。
      諮詢內容包括:人力資源管理培訓、人力資源管理諮詢、人力資源職能外包、勞務派遣、人力信息化解決方案、獵頭等各種為企業人力資源管理諮詢部門提供的智力諮詢服務。
五、企業文化諮詢:
      企業文化諮詢就是清晰組織的關鍵成功要素(KSF),清晰行業價值驅動要素,在組織內部形成共同的信仰,並指導統一的行動,清晰、明確組織的核心價值體係即企業文化體係,基於統一的核心價值體係,塑造組織的品牌信仰,整合企業無形資產,基於統一的核心價值體係,完善組織的基本政策與製度,有效提升組織運營協同效率,實現組織的可持續發展。
六、流程管理諮詢:
      流程管理2.0概念的提出標誌著國內管理諮詢發展的一個新階段。
以往諮詢項目的一般過程是顧問調研、顧問分析、顧問建議、顧問匯報,是以顧問工作為核心的形式,企業方的參與主要有配合調研、方案審議,參與的程度不深和人員範圍不廣,往往導致諮詢方案被束之高閣,因為企業方真正理解諮詢方案的人不多,也就更加談不上理解後的實施落地了。
       延展諮詢主要成員經過多年的管理諮詢實踐經驗,逐步實踐並最終總結出了流程管理2.0的概念,是對傳統諮詢模式的一種升華。
從形式上看:
      流程管理2.0的諮詢方式下,企業方是工作的主體,顧問是理念、方法的提供者和過程的推動者。合作過程中,通過顧問有節奏有步驟的多頻次的培訓、研討,組織企業方成員在掌握流程理念、流程方法的同時,去具體實踐流程描述、流程串講、流程審定、流程宣貫、流程稽查等一係列流程管理過程,並在過程中,通過逐步擴大的人員輻射圈,形成全員流程意識和流程方法。流程管理2.0與傳統流程諮詢的主要差異是更重視通過流程梳理的過程,使企業掌握流程管理方法,從基礎上建立自我、持續的流程管理能力。
      從成果上看:
共性的成果之一是一係列的流程文件,差異是輸出者不同,一為企業為主體,一是顧問為主體。
      流程管理2.0的最大成果是幫助企業培養、建立了一支流程管理團隊,從而能推動從流程體係架構、到跨部門流程建立與梳理以及如何通過係統性的流程宣貫和稽查保障流程得到有效落地的一係列過程。從另一個角度講,培養了一批站在企業角度,而不僅是部門利益角度思考的人員隊伍,為企業積累了一批後備管理儲備人才。
      流程管理2.0的另一軟性成果是刺激企業自我反省部門牆,注意,是企業自我反省。流程管理2.0引發參與者比較大的感慨大致為:原來事情不是這樣的;自己容易很明白,讓別人明白就比較難了。從表達方式上也有很大的變化,從一開始隻講“我”或“我們部門”,到講“我們”以及“這個流程”,體現出來的是交流時的換位意識、全局整體觀念,而不是以往的封閉的自我保護式的反擊。
七、供應鏈管理諮詢:
      導致供應鏈問題的深層次原因一般有兩種,一是銷售、計劃、生產、采購、物流等部門的協作問題,各自目標不完全一致,信息共享不夠,配合作戰不到位;二是采用的供應鏈管理理論方法與工具的專業性不強。具體出來的癥狀有:
■ 按合同承諾及時交貨率低,客戶滿意度低。
■ 庫存結構不合理,一方麵為“救火”在緊急采購;一方麵又庫存積壓嚴重,庫存周轉率低,影響企業正常運作。
■ 供應商資源質量平庸,與企業實際需求不匹配。
■ 內部摩擦嚴重,各部門互相指責,氣氛越來越差。
■ 績效衡量方式粗糙,衡量結果既不能幫助供應鏈自我修複存在的問題,也不能很好地提高組織與人員積極性。
解決方案:
      供應鏈管理變革服從變革五力平衡模型的基本框架,同時從供應鏈管理技術而言,SCOR模型是供應鏈管理的標桿。
構建集成供應鏈的基本原則包括:
● 細分客戶,使供應鏈滿足不同類型客戶需求。
● 關注市場和客戶信號,使整個供應鏈供需計劃一體化。
● 從“推動式”(PUSH)供應鏈運作轉向“拉動式”(PULL)供應鏈運作。
● 引入SCOR機製。
● 延遲策略。
● 發展與關鍵供應商的合作夥伴關係。
● 對供應鏈進行績效測量和評價。
● 戰略性發展信息技術(IT)對供應鏈的支撐。

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